商界有句名言，文化能把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃。組織是由人組成的，組織的文化決定了他們的行為方式。世界上最好的戰(zhàn)略無法克服與組織使命和價值觀相悖的行為。至少不會太久。

現(xiàn)在，文化是一個模糊的東西。你直覺上知道它是什么，但很難定義。
我承認(rèn)，直到我讀了本·霍洛維茨（Ben Horowitz）的書《你做什么就是你是誰》（what You Do is Who you are）時，我才完全理解文化是什么。對于任何想要更好地理解文化的方式和原因的人來說，這是一本很棒的讀物。
你的組織文化就是如何日復(fù)一日地做出每分鐘的小決定?；貜?fù)客戶電子郵件需要多長時間？您如何歡迎新員工加入團隊？誰在會議期間發(fā)言？
它也是一種流動的東西，總是在不同的方向上混合。這就是為什么偉大的文化如此強大，為什么有毒的文化如此具有破壞性。
文化顯然是任何公司的重要組成部分。但是去中心化項目呢……文化是一種東西嗎？這有關(guān)系嗎？現(xiàn)在我在DeFi工作，我開始思考很多這些問題。
我的結(jié)論是，文化對于去中心化的項目實際上比傳統(tǒng)組織更重要。
讓我們放大…
#為什么文化在去中心化組織中很重要？
原因1：
文化對DAO很重要，因為同樣的原因，文化對傳統(tǒng)組織也很重要。它們涉及人。
有一種誤解認(rèn)為DAO特別不需要人，因為智能合約管理一切。這顯然是錯誤的。
我能想到的最好的對比是，智能合約對于DAO就像內(nèi)部規(guī)章對于傳統(tǒng)組織一樣。章程描述了組織的運作機制。他們不做的是經(jīng)營企業(yè)。你可以有一套完美的規(guī)章制度和一個失敗的企業(yè)。類似地，智能合約描述并執(zhí)行DAO的操作機制。他們不做的是做商業(yè)決策。
網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該如何發(fā)展？收費應(yīng)該增加還是減少？應(yīng)該支持哪些資產(chǎn)？我們應(yīng)該雇用誰？
人們做出這些決定。智能合約執(zhí)行并強制執(zhí)行所做的決策。
這是對這個問題的第一個答案的長篇介紹……文化之所以重要，是因為人們參與其中。
當(dāng)你有一群人一起工作來完成某件事時，文化決定了這些人的工作方式。這是一個如何區(qū)分成功與失敗的組織，集中還是分散。
原因2：
文化對DAO很重要，因為在沒有傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)的情況下，文化是最持久和最普遍的力量。
在傳統(tǒng)組織中，文化是從高層開始的。創(chuàng)始人或高管設(shè)定文化基調(diào)并以身作則。無論他們的行為創(chuàng)造了什么樣的文化，都會逐漸被組織的其他成員所接受，無論是好是壞。
加強團隊成功所需的使命和價值觀的文化可能是一種良好的文化。強化與團隊使命和價值觀背道而馳的行為的文化很可能是一種不良文化。
如果公司在前進的道路上發(fā)現(xiàn)自己的文化偏離了軌道，那么有一個領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)團隊可以糾正這條船。2017年，我們非常公開地觀看了優(yōu)步的導(dǎo)航。能夠快速進行更改是集中式治理結(jié)構(gòu)的主要好處之一。
真正去中心化的組織通常更扁平。他們?nèi)狈ξ覀冊趥鹘y(tǒng)組織中看到的層級和領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)。在這些情況下，文化和價值觀的作用被提升。在沒有首席執(zhí)行官和管理團隊的情況下，DAO貢獻者從早期建立的使命、價值觀和文化中獲取線索。人們會來來去去，但社區(qū)文化依然存在。

#DAO中的文化是如何形成的？
攪局者……任何去中心化的的項目，無論是公共區(qū)塊鏈、DeFi協(xié)議還是服務(wù)型DAO，都不是從分散開始的。萬物皆有創(chuàng)造者。這意味著在一段時間內(nèi)，項目由一個人或一小群人管理。
比特幣、以太坊、MakerDAO、Yearn。他們都是這樣開始的。
另一個攪局者……即使在許多項目“去中心化”之后，大多數(shù)項目仍然由最初的內(nèi)部人士控制（因為他們持有大量代幣供應(yīng)）。
這不是一件壞事。在我看來，這實際上是引導(dǎo)和擴展新事物的最佳方法。
因為去中心化的項目通常以傳統(tǒng)公司的方式開始，文化也以同樣的方式形成。
文化始于創(chuàng)始人。他們每天的行為方式為其他人建立了基準(zhǔn)。隨著公司的發(fā)展，很難以身作則，因為創(chuàng)始人不會每天與每個人互動。為了鼓勵某些行為，領(lǐng)導(dǎo)力采用了一套價值觀并將其制度化。他們把它們寫下來，進行交流，希望能加強它們。
同樣的事情也發(fā)生在去中心化組織中。
啟動去中心化網(wǎng)絡(luò)或DAO的人有特定的行為方式。隨著網(wǎng)絡(luò)或DAO的發(fā)展，新來者會從早期貢獻者那里得到提示。
現(xiàn)在，這種模式因真正的去中心化組織而受挫，因為創(chuàng)始人最終會從他們早期行使的控制權(quán)后退一步。那么文化會發(fā)生什么變化呢？
以太坊就是一個很好的例子。以太坊的創(chuàng)始人之一Vitalik Buterin（但實際上是該項目的領(lǐng)導(dǎo)者）逐漸退出了創(chuàng)始人的角色，因為他知道這符合以太坊網(wǎng)絡(luò)的長期利益。幸運的是，Vitalik的使命和文化以及早期創(chuàng)建的團隊非常強大，不僅在分權(quán)過程中幸存下來，而且已經(jīng)成為以太坊生態(tài)系統(tǒng)最寶貴的資產(chǎn)。
有了意圖，文化可以得到加強，并隨著貢獻者數(shù)量的增加而永久化。
有時情況正好相反。沒有意圖，文化可以分裂。去中心化組織的貢獻者恢復(fù)到其默認(rèn)的操作方式。每個人都是自主的，很容易失去最初吸引人們參與項目的集體目標(biāo)和價值觀。

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